關(guān)于薪酬研究的大量事例表明，薪酬福利在實(shí)施過程中最為關(guān)鍵的便是“投其所好”，即給予員工所想要的東西。
制訂薪酬方案時(shí)，HR管理者手中所可挑選使用的“籌碼”，除貨幣這一最具價(jià)值的工具外，還有經(jīng)濟(jì)性福利（額外收入、超時(shí)薪酬、住房津貼、交通補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、教育培訓(xùn)補(bǔ)貼、醫(yī)療保健、帶薪休假、文化性福利、金融福利、其它生活福利）和非經(jīng)濟(jì)性福利（咨詢服務(wù)、保護(hù)性服務(wù)、環(huán)境保護(hù)、參與管理等）。針對(duì)不同的對(duì)象，上述福利又可分為全員福利、特種福利、特困補(bǔ)助等。
坦率地說，凡屬全員福利，一般不會(huì)被員工視作激勵(lì)，有時(shí)甚至?xí)划?dāng)作是一種“權(quán)利”。
為了把錢用在刀刃上，筆者對(duì)諸多的企業(yè)HR部門提出下列忠告：
首先，除政府規(guī)定的各項(xiàng)福利之外，絕對(duì)不要搞全員福利。一位曾熱衷于搞“普降甘霖”式全員福利的HR人士說，“人人都有”等于“人人沒有”。因?yàn)樵谶@種情形下，員工們并未感覺到來自企業(yè)的特殊關(guān)懷，反而將其視作一種“當(dāng)然權(quán)利”而安然受之。企業(yè)出了大錢，員工卻絲毫不領(lǐng)情，老板豈不成了“冤大頭”。
其次，設(shè)計(jì)并實(shí)施令員工興奮的福利�，F(xiàn)在許多企業(yè)搞的福利并非員工所想要的。比如低息購房貸款，對(duì)大量老年職工而言恐怕興趣不大，因?yàn)樗麄円巡痪邆溟L期還款的能力；同樣，對(duì)大部分剛踏上工作崗位的年輕人而言，醫(yī)療保險(xiǎn)也是相關(guān)性不大的福利。因此，選擇何種福利項(xiàng)目，HR工作者必須三思而后行。
其三，福利要顯現(xiàn)彈性。究竟是選擇高薪+高福利模式還是較高薪+高福利模式，選擇低薪+高福利還是高薪+低福利？關(guān)鍵要考慮企業(yè)的支付能力。相比于薪酬，福利的“彈性”較大。因此，適當(dāng)時(shí)可提升福利的“張力”，使其越過基準(zhǔn)點(diǎn)。
其四，放棄期權(quán)期股。在筆者先后擔(dān)任顧問的60余家企業(yè)里，凡采用期權(quán)期股模式的大多遭到失敗。其原因就在于遠(yuǎn)期支付的報(bào)酬存在著大量的不確定性，想借此作為福利來捆綁員工自然有些“癡心妄想”的味道。
制訂薪酬方案時(shí)，HR管理者手中所可挑選使用的“籌碼”，除貨幣這一最具價(jià)值的工具外，還有經(jīng)濟(jì)性福利（額外收入、超時(shí)薪酬、住房津貼、交通補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、教育培訓(xùn)補(bǔ)貼、醫(yī)療保健、帶薪休假、文化性福利、金融福利、其它生活福利）和非經(jīng)濟(jì)性福利（咨詢服務(wù)、保護(hù)性服務(wù)、環(huán)境保護(hù)、參與管理等）。針對(duì)不同的對(duì)象，上述福利又可分為全員福利、特種福利、特困補(bǔ)助等。
坦率地說，凡屬全員福利，一般不會(huì)被員工視作激勵(lì)，有時(shí)甚至?xí)划?dāng)作是一種“權(quán)利”。
為了把錢用在刀刃上，筆者對(duì)諸多的企業(yè)HR部門提出下列忠告：
首先，除政府規(guī)定的各項(xiàng)福利之外，絕對(duì)不要搞全員福利。一位曾熱衷于搞“普降甘霖”式全員福利的HR人士說，“人人都有”等于“人人沒有”。因?yàn)樵谶@種情形下，員工們并未感覺到來自企業(yè)的特殊關(guān)懷，反而將其視作一種“當(dāng)然權(quán)利”而安然受之。企業(yè)出了大錢，員工卻絲毫不領(lǐng)情，老板豈不成了“冤大頭”。
其次，設(shè)計(jì)并實(shí)施令員工興奮的福利�，F(xiàn)在許多企業(yè)搞的福利并非員工所想要的。比如低息購房貸款，對(duì)大量老年職工而言恐怕興趣不大，因?yàn)樗麄円巡痪邆溟L期還款的能力；同樣，對(duì)大部分剛踏上工作崗位的年輕人而言，醫(yī)療保險(xiǎn)也是相關(guān)性不大的福利。因此，選擇何種福利項(xiàng)目，HR工作者必須三思而后行。
其三，福利要顯現(xiàn)彈性。究竟是選擇高薪+高福利模式還是較高薪+高福利模式，選擇低薪+高福利還是高薪+低福利？關(guān)鍵要考慮企業(yè)的支付能力。相比于薪酬，福利的“彈性”較大。因此，適當(dāng)時(shí)可提升福利的“張力”，使其越過基準(zhǔn)點(diǎn)。
其四，放棄期權(quán)期股。在筆者先后擔(dān)任顧問的60余家企業(yè)里，凡采用期權(quán)期股模式的大多遭到失敗。其原因就在于遠(yuǎn)期支付的報(bào)酬存在著大量的不確定性，想借此作為福利來捆綁員工自然有些“癡心妄想”的味道。
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薪酬福利最好是“投員工所好”