在面試前，要有一個明確的工作任務(wù)分析的需求表，以便有一個清晰的招聘職位要求。即使是招同-崗位的幾個人，事先也應(yīng)有個規(guī)劃，如不同性別和技能，或面臨的帶有差異性的具體工作等，要作差別性預(yù)估。如招聘一個人力資源部經(jīng)理，這個崗位具有兩大工作職能：人力資源的開發(fā)、行政后勤管理，視公司目前該部門的人才結(jié)構(gòu)、能力，組合公司下一步重點(diǎn)要求，所以對這個崗位的人才在能力特長上應(yīng)有所偏重。同時，我們在面試決定時，受招聘壓力和情感因素的影響，會做出不恰當(dāng)?shù)呐袛�，甚至背離我們的初宗，故而先前一定要做好計劃性。 　　　面試的時間安排

從容專心面試，每人每次的面試時間需要連續(xù)40分鐘以上，一般來講，每個應(yīng)試者都會有些應(yīng)對面試的心理準(zhǔn)備，而他們的心理警覺期在20-30分鐘之間，如果超過這個時間段，人的心理警惕度會降低，因此，面試時間較長對發(fā)現(xiàn)問題比較有利。如果可能的話，公司可安排幾輪面試，或由兩三人組成面試組，多人面試觀察，事后進(jìn)行討論，如果采取此種方法，事先需要統(tǒng)一一些標(biāo)準(zhǔn)。

事先充分準(zhǔn)備;

每個求職者的面試時間至少2個小時;

面試輪次要盡可能多;

放棄承受不了壓力的求職者，因為工作中的壓力會更大。

面試時要隨時記錄

很多管理者在面試時不做記錄，或事后補(bǔ)做記錄，可能他們太過自信自己的記憶力，或者根本不知道該記些什么;事后補(bǔ)做記錄，也許我們能記下關(guān)鍵的問題，但一個電話、一個會議都會擾亂我們的思路，這兩種情況都應(yīng)避免。

我建議你設(shè)計一個面試記錄表，在與應(yīng)聘者交談時，作好必要記錄，這樣在討論應(yīng)聘者的情況時才能有據(jù)可查，從而對他們作出正確的評價。

判斷應(yīng)聘者講話的真實(shí)性(與履歷表是否相符)及其能力

清楚了解其曾經(jīng)做過什么;

請其詳述具體是怎樣做的;

請其從多種角度闡述。

例如，請他敘述其做過的工作細(xì)節(jié)，要求舉例說明他具體處理某件事的經(jīng)過，從敘述的過程中可以判斷真實(shí)性。如他表述自己的業(yè)績時，就要求他說出具體每月完成的業(yè)績，如銷售額多少，這時將話題扯開，問他原來公司每月總體銷售額多少，再問他產(chǎn)品平均售價單價多少，過一會兒，回到原先問題，問其每月完成量多少(如多少件)。此時，注意其表情和反應(yīng)力，因為編數(shù)據(jù)是需要計算的，唯有真實(shí)的才可以脫口而出，這樣就可以判斷其真實(shí)性了。

如果你想雇一個能夠創(chuàng)造性解決問題的人才，請其詳述他是如何操做的，有些人會謹(jǐn)慎地一步步說出大眾做法，有些人則是沒有任何拷貝性的新意辦法，那么很明顯是選擇后者，因為他們能在工作中不斷改革創(chuàng)新，而前者只會照章辦事。

觀察應(yīng)聘者的一些下意識行為，看他們說的與做的是否一致。

一個抱臂于胸的人可能是防范心態(tài)的人;一個坐勢搖晃的人可能是心理不穩(wěn)定的人;一個身體前傾的人可能是對人有感染力的人。

我曾經(jīng)面試過這樣一個人，他應(yīng)聘高級管理者，在面試過程中，他不斷強(qiáng)調(diào)喜歡與人打交道，所以他希望做管理工作，如果僅聽其說，是十分符合我們要求的。然而，他說話時眼光總是游移別處，還用手捂著嘴，聲音小得聽不清，他的行為動作與他自我介紹的簡直背道而馳。他的這種情況有兩種可能性，一是他有意欺騙別人，明知道自己的能力與我們所要求的相距甚遠(yuǎn);二是他的這些行為動作都是下意識的。不管怎樣，他的這些行為動作害了他。

征求一下其他人對應(yīng)聘者的看法

多人面試、共同商量可以豐富對應(yīng)聘者的印象，不要過分相信自己的眼光，是人就會犯錯。

記得有一次，我對某個應(yīng)聘者印象很好，很符合我的標(biāo)準(zhǔn)，但無意中我聽總臺值勤員說“這人不怎么樣”，因為在等候面試時，其不停地發(fā)牢騷，對接待、時間等候表示不滿，而面試中則是在偽裝自己。如果不是接待人員的提醒，我哪里知道他是一個愛發(fā)牢騷愛抱怨的人呢?