心理學(xué)里有一個非常經(jīng)典的試驗：猴子和香蕉。把五只猴子關(guān)在一個籠子里，籠子頂上掛一串香蕉，在籠子頂上同時安裝了一個噴頭，只要有猴子試圖摘香蕉，噴頭就會噴出水來。因為猴子都喜歡吃香蕉，因此幾乎所有的猴子都試圖去摘香蕉，但是無一例外都會被噴頭噴出的水淋得渾身濕透，結(jié)果過了一段時間后，似乎所有的猴子都明白了這個“道理”——只要試圖摘香蕉就會被水淋，于是沒有任何一只猴子去摘掛在籠子頂上的香蕉，盡管它們都非常喜歡吃。后來，試驗人員用一只新猴子(簡稱A猴子)換出原來的一只猴子，這只A猴子看到籠子頂上的香蕉，也和原來的猴子剛開始一樣試圖去摘，這時，所有原來的猴子都不約而同地沖上去把這只A猴子暴打一頓，以后只要這只A猴子想去摘，就會遭到其它猴子的暴打，如此經(jīng)過一段時間，A猴子也和原來的猴子一樣放棄了摘香蕉的企圖。試驗人員又用另一只新猴子(簡稱B猴子)換出另一只原來的猴子，發(fā)生的情況與A猴子剛進(jìn)來時一樣，只要B猴子試圖摘香蕉就會遭到暴打，而且A猴子打的最重。就這樣，經(jīng)過很長一段時間后，原來的猴子都被換出去了，籠子里的猴子已經(jīng)更換了幾個輪回，頂上的噴頭也已經(jīng)早就取消了，但只要有新進(jìn)來的猴子試圖去摘香蕉都會遭到其它猴子的暴打，至于為什么會遭到暴打，沒有一個猴子知道原因，但每個猴子都很自覺地養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣。

　　這個經(jīng)典的實驗應(yīng)用到組織管理上至少可以引伸出三層意思：

　　首先，組織實施的任何變革，開始時都是少數(shù)人試圖改變多數(shù)人，阻力一般很大，當(dāng)多數(shù)人認(rèn)可和接受變革后，就變成了多數(shù)人去改變少數(shù)人，阻力要小很多。因此，推行任何變革，都需要管理者的堅持。

　　其次，眾所周知，猴子喜歡香蕉幾乎是與生俱來的習(xí)慣，而上述實驗中的實驗者試圖改變猴子吃香蕉的習(xí)慣，其難度可想而知，但實驗者很聰明，他開始只改變五只猴子，當(dāng)這五只猴子被改變后，又讓這五只猴子去改變越來越多的猴子，那么這最初的五只猴子就像是五粒種子�，F(xiàn)實中的組織如果僅靠一個人去推動變革就像僅憑一人之力去改變天下所有猴子吃香蕉的習(xí)慣一樣幾乎是不可能的，但如果通過中層管理者的參與和推動，難度就會小很多，效果也會更為明顯。因此，企業(yè)的最高管理者在實施變革時首先要做好中層的工作，讓他們能夠認(rèn)識到變革的必要性和重要性，從而與最高管理者一起推動變革。

　　最后，我們再來回顧上面的實驗，假如用五只新猴子同時將最初的五只猴子一起換出去，會出現(xiàn)什么情況呢？顯然，與最初的五只猴子剛被關(guān)進(jìn)籠子里的情形是一樣的�，F(xiàn)實中，組織往往由于員工流動過于頻繁，使得組織需要不斷去改變員工固有的思維模式和行為模式，很難形成自己的文化特點。因此，組織必須采取措施穩(wěn)定員工隊伍，固化組織特有的文化特點，通過老員工影響新員工。