盡管信息技術(shù)和通訊革命使我們受益無窮，但它也有人所共知的負面影響：信息超載及其“近親”——注意力分散。這些害處對首席執(zhí)行官及其首席級高管同事們的危害尤其嚴重，因為高管人員迫切需要不被打斷的時間，來綜合分析來自許多不同來源的信息，仔細思考其對組織的影響，專心致志地進行判斷，認真權(quán)衡取舍，并最終做出正確的決策。

幾十年來，保留完整的時間進行縝密思考的重要性，以及要做到這一點的難度，一直是管理學著述中的研究主題。只要看一看Peter Drucker 發(fā)表于1967年的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)就行了，書中強調(diào)指出，“為了實現(xiàn)最低限度的工作效率，企業(yè)高管最困難的任務(wù)就是需要獲得相當多的時間。” Drucker為時間支離破碎的管理者提供的解決方案——在你的工作日程中保留一些完整的時間，不接電話，每天一次或兩次在短時間內(nèi)集中回電話——聽起來非常像當今的時間和信息管理專家提出的建議。

然而，這些建議實施起來卻出奇地困難，而且總是越來越難。Drucker在1967年描述的每種挑戰(zhàn)如今都依然存在：每天沒完沒了地參加各種會議，為了與客戶和分布廣泛的組織機構(gòu)保持聯(lián)系而不斷出差，代表公司參加應(yīng)接不暇的各種晚宴和活動。在這些挑戰(zhàn)中，如今又增加了源源不斷的電子郵件，海量的其他各種信息，以及日益增多的各種技術(shù)手段——從無時不在的電話到博客、推特以及各種社交網(wǎng)絡(luò)——高管可以通過這些工具與自己的組織和客戶保持聯(lián)系，而且你還有一種令人精疲力竭的秘訣。許多高管名副其實地擁有兩個相互重疊的工作日：一個是在他們的日程表中正式計劃好的工作日，另一個工作日則是在正式工作的“之前、之后和之間”，在這些時候，他們斷斷續(xù)續(xù)地抓住片刻閑暇，用自己的筆記本電腦或智能手機同時處理多項任務(wù)，徒勞地試圖與涌向自己的信息流保持同步。

確實存在一些更好的解決方案，而且這些解決方案并非什么尖端科學。本文的目的，就是希望通過提醒高管人員以下三個簡單的事實，來對他們及其組織提供幫助。首先，同時處理多項任務(wù)是一種極其糟糕的應(yīng)對方式。許多科學證據(jù)都相當令人信服地證明，同時處理多項任務(wù)會降低人的工作效率和創(chuàng)造能力，并且更不容易做出正確的決策。如果我們希望成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須停止這種做法。

其次，解決信息超載問題需要具有極大的自制力。有點像正在戒毒的癮君子一樣，高管人員每天必須通過應(yīng)用一些永不過時而又十分有效的準則，努力保持自律，這些準則包括：找時間集中精力，過濾掉不重要的信息，時不時放下工作休息一下。當然，最理想的是既保留連通性的各種好處，又不讓它過多地分散我們的注意力。

第三，由于高管的行為方式?jīng)Q定了所在組織的基調(diào)，因此他們有責任樹立一個更好的榜樣。各種強大通信技術(shù)的廣泛普及意味著，現(xiàn)在員工們同樣面臨他們領(lǐng)導(dǎo)人遇到的管理時間和注意力的許多挑戰(zhàn)。現(xiàn)在，整個組織的生產(chǎn)率可能都會受到信息超載的影響，沒有任何個人或團體可以孤立地解決這個問題。對于21世紀的企業(yè)高管來說，重建具有更健康行為規(guī)范的企業(yè)文化是一種至關(guān)重要的新責任。

同時處理多項任務(wù)的危害性

我們往往會認為，通過在同一時間內(nèi)做幾件事，我們就可以更好地處理撲面而來的各種信息，并完成更多的工作。此外，同時處理多項任務(wù)——用一項任務(wù)打斷另一項任務(wù)——有時可能很有趣。我們喜愛的高科技電子郵件設(shè)備的每一次振鈴，都承載著潛在的回報希望。查看它，就可能提供一種來自更困難和更具挑戰(zhàn)性任務(wù)的、我們樂于接受的注意力分散。它使我們感到，至少暫時感到，我們已經(jīng)做了一些事情——哪怕只是刪除自己電子郵箱收件箱中的郵件。遺憾的是，目前的研究表明，事實正好相反：同時處理多項任務(wù)肯定會降低工作效率。

它會降低我們的效率

這一問題的根源在于，我們的大腦最適合一次專心處理一項任務(wù)。當我們在多項任務(wù)——尤其是復(fù)雜的任務(wù)——之間不斷切換時，我們的工作效率會變得驚人的低下：例如，在最近的一項研究中，與依次先后完成多項任務(wù)的參與者相比，那些同時并行完成同樣那些任務(wù)的參與者需要多花30%的時間，并且其失誤增加了一倍。造成工作延誤的原因源于這樣一個事實：我們的大腦無法成功地指揮我們同時完成兩項活動。當我們在不同任務(wù)之間切換時，我們的大腦也必須選擇進行切換：關(guān)閉原來任務(wù)的認知規(guī)律，并開啟新任務(wù)的認知規(guī)律。這樣做需要花時間，會降低工作效率，對于那些長期同時處理多項任務(wù)的人尤其如此——與偶爾同時處理多項任務(wù)的人相比，他們似乎需要花更長時間在各項任務(wù)之間進行切換。

實際上，我們大多數(shù)人可能都會承認，同時處理多項任務(wù)使我們能快速處理自己待辦事項清單中一些比較簡單的事項。但是，它卻很少能幫助我們解決自己面對的最棘手的問題。很多時候，它只是在變相地拖延時間。

它會抑制創(chuàng)造力

有人可能會認為，不斷接觸新的信息至少使我們更具有創(chuàng)造性。在這個問題上，事實似乎也正好相反。哈佛商學院的Teresa Amabile和她的同事們評估了9,000多人的日常工作方式，這些人所從事的項目都需要具有創(chuàng)造力和創(chuàng)新性。他們發(fā)現(xiàn)，當人們在一天中的大部分時間里都專注于一項活動，并且只有一位合作者時，其發(fā)揮創(chuàng)造性思維的可能性更高。與此相反，如果人們每天的工作高度分散——參加不同團體的許多活動、會議和討論，他們的創(chuàng)造性思維能力就會明顯下降。

這些研究結(jié)果從直觀感受上也講得通。創(chuàng)造性地解決問題通常需要我們將不同的想法馬上封存在“記憶”中，這樣，我們就可以發(fā)現(xiàn)自己以前并未注意到的各種聯(lián)系，并形成新的創(chuàng)意。當我們的思維很快從一個想法跳到另一個想法時，我們很清楚，我們不太可能建立這些至關(guān)重要的聯(lián)系。

它使我們焦慮，并且上癮而難以自拔

在實驗室環(huán)境中，研究人員發(fā)現(xiàn)，要求同時處理多項任務(wù)的受試者顯示出更高的壓力荷爾蒙水平。路透社對管理人員進行的一項調(diào)查顯示，有2/3的受訪者認為，信息超載降低了工作滿意度，并損害了自己的私人關(guān)系。有1/3的受訪者甚至認為，信息超載已經(jīng)損害了自己的健康。

然而，有越來越多的證據(jù)表明，人們可能會變得相當沉迷于同時處理多項任務(wù)。例如，哈佛大學的Edward Hallowell和John Ratey在書中寫道，那些感受連線的人會產(chǎn)生一種類似“多巴胺注射”的效果——這種神經(jīng)效應(yīng)與使用上癮性毒品的作用途徑相同。這種感受也非常熟悉：當智能手機來電振鈴時，即使當時我們正在做其他事情，誰又不曾艱難地抗拒過馬上查看信息的沖動呢?

應(yīng)對信息洪流

因此，如果同時處理多項任務(wù)不是解決之道的話，正確的方法又是什么呢?在我們與嘗試解決這一問題的首席執(zhí)行官和其他高管們的交談中，我們反復(fù)聽到一些非�；�本的策略，這些策略在精神實質(zhì)上與Drucker在40多年前描述的方法并無太大不同：集中精力、過濾信息和勞逸結(jié)合的綜合應(yīng)用。對于這些高管以及我們大家來說，真正的挑戰(zhàn)在于，在一種永遠在線的工作環(huán)境中，執(zhí)行這些策略要比在Drucker論述該問題更加困難。它需要極大的自制力，而且我們不可能獨自做到這一點：在我們的高管團隊和整個組織中，我們需要建立一整套支持更高效工作方式的行為規(guī)范。

集中精力

首席執(zhí)行官和其他高管人員全天的工作安排往往一項接著一項，有時，一項活動的延長時間不能超過15分鐘。Harrah’s 娛樂公司的首席執(zhí)行官Gary Loveman描述了這樣做的意義：“你必須避免對一種有趣的‘智力自助餐’‘暴飲暴食’的危險。在一天的工作中，我經(jīng)常需要涉及許多職能領(lǐng)域，但我小心翼翼，盡量不要在那些值得關(guān)注的主題上浮光掠影，要把時間用在對最重要問題的有意義的深入思考上。”數(shù)字信息超載通過用各種各樣的詢問請示，以及常�？梢杂善渌�人解決的各種問題，使領(lǐng)導(dǎo)人淹沒在信息洪流中，加劇了信息 “暴飲暴食”的危害性，從而使這些領(lǐng)導(dǎo)人的注意力從那些棘手的、令人不愉快的、高風險的難題上分散轉(zhuǎn)移，而這些問題才是他們最需要去關(guān)注和解決的。

許多高管通過創(chuàng)造“獨處時間”的老一套策略來予以應(yīng)對。例如，應(yīng)用材料公司首席執(zhí)行官Mike Splinter找到了每天早上6:30-8:00之間的獨處時間;英格蘭的總護士長Christine Beasley女爵士利用自己出差旅行的時間獨享寧靜;舊金山交響樂團的執(zhí)行總裁Brent Assink將其一天中所能找出的任何時間都安排為獨處時間。太平洋投資管理公司(PIMCO)的首席投資官Bill Gross則采取了一種極端做法：“我不回復(fù)或閱讀任何我不想看的電子郵件。我不用手機;我沒有黑莓智能手機。我的座右銘是，‘我不想被連線;我希望斷線’。”